Mehrere Buchstabenwürfel, die zusammen das Wort Change ergeben. Ein Finger schiebt von unten ein C an die Stelle des G, sodass aus Change das Wort Chance wird.
Digitalisierung

Change Management: Definition und Methoden zur Zielerreichung

Unter Change Management, oder zu Deutsch: „Veränderungsmanagement” versteht man die Durchsetzung und Gestaltung notwendiger Veränderungen in Unternehmen (und in der Gesellschaft). Der Begriff wurde bereits Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelt und maßgeblich geprägt. Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung ist Change Management hochaktuell, denn kaum ein Unternehmen kommt ohne tiefgreifende Veränderungen an bisherigen Arbeitsabläufen aus. Ein zielgerichtetes und strukturiertes Vorgehen hilft, alle Beteiligten dort abzuholen, wo sie stehen. Und sie konsequent dorthin zu begleiten, wo die Reise hingehen soll.

Veränderungen als Chance begreifen und zielgerichtet umsetzen: Wenn bestehende und lang etablierte Prozesse aufgebrochen werden sollen, stößt das nicht immer auf Begeisterung. Disruptive Veränderungen wie die Digitalisierung der Arbeitswelt lassen sich nicht mal eben nebenbei umsetzen, sondern erfordern ein klares Vorgehen. Wie dies gelingt und was sich hinter dem Begriff „Change Management” verbirgt, erfahren Sie hier.

Inhaltsverzeichnis

Change Management: Das steckt hinter dem Begriff

Bereits in den 1930er-Jahren untersuchten die US-amerikanischen Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo bei Western Electric, wie sich die Leistungsfähigkeit von Mitarbeiter:innen steigern ließe. Diese Primärforschung wurde von dem Psychologen Kurt Lewin in den 1940er-Jahren weitergeführt und ein Phasenmodell für Veränderungen identifiziert. Ähnlich wie agile Methoden arbeitet auch das Change Management mit iterativen Rückkopplungsschleifen. Dabei wird immer wieder innegehalten und der Ist-Zustand betrachtet, um eventuell weiteren Handlungsbedarf festzuhalten.
Wie jedes laufende System tendieren auch Unternehmen (sogar ganze Gesellschaften) dazu, Veränderungen am Ist-Zustand grundsätzlich nur widerwillig hinzunehmen. Das liegt jedoch nicht etwa an störrischen Mitarbeiter:innen, allzu komplexen Neuerungen oder unfähigen Manager:innen: Aus der Systemtheorie ist bekannt, dass jedes laufende System auf Störungen zunächst mit möglichst schneller Angleichung zurück zum Ist-Zustand reagiert. Fachkräfte sagen hierzu: Ein laufendes System tendiert stets zum eingeschwungenen Zustand – ein Begriff, der aus der Regelungstechnik entlehnt ist.
Unternehmen, die weit im Voraus planen, erkennen möglichen Veränderungsbedarf zeitnah, reagieren darauf und setzen ihn rechtzeitig um, ohne dass allzuviel Anstrengung notwendig ist. Wird jedoch zu lange gezögert, können die Veränderungen mitunter schmerzhaft sein – man spricht auch von disruptiven Veränderungen. Hier bleibt gefühlt „kein Stein mehr auf dem anderen” und so manche:r Mitarbeiter:in ist, gerade wenn es schnell gehen muss, zu Recht überfordert. Hier hilft nur noch konsequentes Veränderungsmanagement. Es liefert Ihnen die Möglichkeit, strukturiert vorzugehen – und am Ende der Konkurrenz vielleicht sogar ein Stück weit voraus zu sein.
Junger Mann telefoniert am Schreibtisch

Unified Endpoint Management (UEM)

Machen Sie Ihr Unternehmen sicherer und verwalten Sie alle Geräte ganz einfach über ein zentrales Online-Portal. Ob Computer, Mobile Devices oder IoT-Hardware: Sie können Daten und Apps aus der Ferne aufspielen und verlorene oder gestohlene Geräte ganz einfach löschen.

  • Zentrale Geräteverwaltung
  • Besserer Datenschutz
  • Individuelle Konfiguration

Grundsätzliches Vorgehen: Das 3-Phasen-Modell nach Lewin

Kurt Tsadek Lewin (1890-1947) gilt als einer der einflussreichsten Pioniere moderner Psychologie. Dass eines der bekanntesten Modelle zum Change Management in Unternehmen von ihm stammt, verwundert indes nicht: Schließlich handelt es sich bei Unternehmen, der Gesellschaft oder auch Familien letztlich allesamt um soziale Konstrukte – die in bestimmter Weise innerhalb der Struktur und mit der Umwelt interagieren. Sein 3-Phasen-Modell wurde ursprünglich zwar zur Beschreibung und Gestaltung gesellschaftlicher Veränderungen entworfen – lässt sich aber auch auf Unternehmen anwenden. Es basiert im Wesentlichen auf drei Phasen:

1. Auflockern („Unfreezing”)

Jede geplante (von innen heraus kommende) oder ungeplante (von außen diktierte) Veränderung geschieht zunächst durch Auflockern der bestehenden Strukturen. Laut Lewin geschieht dies, indem betroffene Mitarbeiter:innen angehört, Unterstützungsmöglichkeiten identifiziert und Zeitpläne aufgestellt werden. Dabei spielen sowohl treibende als auch rückhaltende Faktoren eine Rolle, also solche, die die Veränderung erleichtern als auch solche, die diese erschweren.

2. Hinüberleiten („Moving”)

Steht der Plan erst einmal, geht es an die Umsetzung. Ein gewünschter Soll-Zustand wird nach und nach hergestellt, bis die Veränderung zunächst abgeschlossen ist. Begleitende Schulungen und Prozesskontrollen stellen sicher, dass am Ende alles so ist, wie gewünscht.

3. Verfestigen („Freezing”)

Wie bereits erwähnt, neigen Menschen dazu, in alte Verhaltensmuster zu verfallen, wenn sie diese nicht konsequent einüben. Insoweit wird der Ist-Zustand solange überwacht und Mängel gegebenenfalls abgestellt, bis das neue System das alte vollständig ersetzt hat. Das Projekt ist sozusagen „über den Berg” und wird zum Selbstläufer.
Ein Mann schiebt eine Kugel einen Berg hinauf.
Ist das Change-Management-Projekt erst einmal über den Berg, ist das Schwierigste geschafft.

Modernes Change Management: Das 8-Stufen-Modell nach J.-P. Kotter

Der bis heute weit verbreitete Change Management-Ansatz nach John Paul Kotter (*1947) wurde Anfang der 1990er-Jahre in seinem Buch „Leading Change” eingeführt. Es handelt sich dabei um eine konsequente Weiterentwicklung des Lewin-Modells mit acht statt drei Phasen. Dieses jüngere Modell ist zudem an moderne Bedingungen in der Arbeitswelt angepasst. Die einzelnen Phasen sind dabei jede für sich und in genau dieser Reihenfolge bedeutsam: Nur dann, wenn sie Schritt für Schritt durchlaufen und durch die Führungsebene aktiv begleitet werden, können Veränderungen nachhaltig gelingen.
Die acht Stufen nach Kotter laufen idealerweise wie folgt ab:

Phase 1: Die Dringlichkeit der Veränderung vermitteln

Wenn sich Abläufe im Unternehmen verändern sollen, hilft es, möglichst alle Betroffenen „an Bord” zu haben. Hierzu ist es notwendig, im gesamten Unternehmen klar zu kommunizieren, warum die Veränderung notwendig ist, was sie bringen wird und was (möglicherweise) passiert, wenn sie nicht stattfindet.
Verlassen Sie sich hierbei nicht auf irgendwelche Charts, die dramatisch sinkende Umsätze oder Ähnliches zeigen. Besser ist es, eine Diskussion über die Marktlage des Unternehmens, den Wettbewerb und die Chancen zu eröffnen. Eventuell hilft es, hierzu zunächst eine detaillierte SWOT-Analyse durchzuführen. Diese beleuchtet gezielt sowohl Stärken als auch Schwächen in der aktuellen Situation sowie die genannten Chancen und Risiken.
Laut Kotter sollten mindestens 75 Prozent der Unternehmensführung von den Veränderungen überzeugt sein. Daher sollten Sie dieser Phase eine besondere Aufmerksamkeit widmen und nicht zu früh mit den nächsten Maßnahmen starten.

Phase 2: Eine Task-Force aufbauen

Identifizieren Sie nun diejenigen Personen, die von der Veränderung besonders überzeugt sind. Stellen Sie hieraus ein Führungs-Team zusammen und bestimmen Sie mindestens eine Person, die die geplanten Veränderungen verantwortlich anleiten soll. Das muss nicht immer der CEO sein. Wichtig ist vor allem, dass die Beteiligten der Task-Force „Change” von der Mission überzeugt sind, als Team zusammenarbeiten und möglichst abteilungsübergreifend aufgestellt sind.

Phase 3:  Die Veränderungs-Vision entwickeln

Ohne ein klares Ziel wird der Weg der Veränderung mehr als beschwerlich werden. Aus diesem Grund ist eine klare Vision vom Soll-Zustand von zentraler Bedeutung für den Erfolg. Auf folgende W-Fragen sollten alle Mitglieder der Task-Force „Change” jederzeit eine klare Antwort liefern können:
  • Welche unternehmerischen Wertvorstellungen liegen der Veränderungs-Maßnahme zugrunde?
  • Wie lässt sich die Maßnahme in wenigen Sätzen zusammenfassen, sodass sie jeder begreift?
  • Welche Strategie verfolgen Sie, um diese umzusetzen?

Phase 4: Die Vision intern kommunizieren

In diesem Schritt geht es darum, die erarbeitete Vision mit all ihren Aspekten konsequent zu vermitteln. Insbesondere steht die Veränderung meist im starken Kontrast zum weiterhin notwendigen Tagesgeschäft – hierfür echte Aufmerksamkeit zu bekommen, ist meist nicht ganz einfach.
Sprechen Sie also so häufig wie nur möglich über die Veränderungs-Vision und was sie bringen wird. Nehmen Sie Bedenken, Unsicherheiten und Kritik am laufenden Vorgehen ernst und reagieren Sie offen und ehrlich darauf. Versuchen Sie außerdem, für jeden Bereich und jeden Aspekt Ihres Unternehmens einen Bezug auf Ihre Vision zu erarbeiten und dort zu vermitteln. Das allgemeine Mindset muss lauten: „Wir profitieren alle davon”.

Phase 5: Stolpersteine entfernen

Gehen Sie davon aus, dass es berechtigte Kritik an Ihrem Vorgehen und jede Menge Bedenken geben wird. Nehmen Sie diese Einwände ernst und versuchen Sie jeweils, hierfür Lösungsansätze zu finden. Dazu kann es notwendig sein, externe Berater an Bord zu holen, die sich auf den Bereich „Change Management” spezialisiert haben. Hinterfragen Sie außerdem vorbehaltlos Ihre Unternehmenshierarchie, die Jobanforderungen und die Entlohnungsmodelle vor dem Hintergrund des neuen Ist-Zustands.
Mitarbeiter:innen, die Ihnen helfen, die Vision umzusetzen und dafür möglicherweise besonderen Einsatz leisten, sollten hierfür Anerkennung erfahren. Diejenigen hingegen, die immer wieder Bedenken vorbringen, sollten Sie anhören und versuchen, auf die Mission weiterhin einzuschwören. Es kann dabei durchaus passieren, dass so manche:r Mitarbeiter:in die Veränderungen gar nicht mittragen möchte. Für diesen Fall sollten Sie ebenfalls Lösungen parat haben.

Phase 6: Kurzfristige Erfolge mitnehmen

Wochen- oder gar monatelang an einem Ziel zu arbeiten, ohne Erfolge zu sehen, kann enorm zermürbend sein. Versuchen Sie daher, sogenannte „Quick Win”-Situationen zu erzeugen. Das sind Situationen, in denen schon kleine Veränderungen eine sehr große Wirkung haben. Ein Beispiel dafür könnte die Einführung von Microsoft 365 Business zum gemeinsamen Arbeiten an Dokumenten sein, mit dem Sie die Vorteile cloudbasierten Arbeitens eindrucksvoll demonstrieren.

Phase 7: Auf Erreichtem konsequent aufbauen

Trotz aller kurzfristigen Erfolge und einem beginnenden Wandel des Unternehmens: Lassen Sie im Veränderungsprozess keinesfalls zu früh locker. Echte, nachhaltige Veränderungen brauchen Zeit und müssen auch Rückschläge aushalten können. Analysieren Sie also sehr genau, was nach einer erfolgreichen Einzelmaßnahme besonders gut lief und was nicht.
Bauen Sie konsequent auf die positiven Aspekte der einzelnen Veränderung auf und lernen Sie hieraus für weitere Maßnahmen. Überprüfen Sie außerdem regelmäßig, ob einzelne Mitglieder Ihrer Task-Force ausgetauscht werden müssen, weil sich die Herausforderungen verschoben haben oder einzelne Tasks abgeschlossen sind.
Der Prozess in Phase Sieben ist auch als „KAIZEN“ beziehungsweise „KVP” bekannt, was so viel heißt wie „kontinuierliche Veränderung zum Besseren hin”.
Empfohlener externer Inhalt
Hier ist ein Video-Inhalt von YouTube. Er ergänzt die Informationen auf dieser Seite.
Sie können ihn mit einem Klick anzeigen und wieder ausblenden.
Ich bin einverstanden, dass externe Inhalte angezeigt werden. So können personenbezogene Daten an Drittplattformen übermittelt werden. Mehr in unserer  Datenschutzerklärung.
Datenschutzerklärung

Phase 8: Den Wandel in der Unternehmenskultur verankern

An einem bestimmten Punkt ist die Veränderung so weit fortgeschritten, dass von einem weitgehenden Abschluss die Rede ist. Trotzdem befindet sich jedes Unternehmen auch weiterhin im kontinuierlichen Wandel und muss auf die neuen Errungenschaften aufbauen (können). Sorgen Sie also dafür, folgende Aspekte auch nach Abschluss der wichtigsten Maßnahmen nicht zu vernachlässigen:
  • Kommunizieren Sie weiterhin die Veränderung und ihre Vorteile, um (am Cloud-Beispiel) Probleme wie Schatten-IT (Software-Wildwuchs) von vornherein zu adressieren.
  • Vermitteln Sie Ihre neuen Ideale und Unternehmenswerte direkt allen Mitarbeiter:innen, die Sie neu einstellen und anlernen.
  • Sorgen Sie dafür, dass die Ansprechpartner:innen und Verantwortlichen für die neue Situation bekannt sind und jederzeit angesprochen werden können, falls es Fragen gibt.
  • Sollten einzelne Mitarbeiter:innen, die an den Veränderungen maßgeblich mitgewirkt haben, das Unternehmen verlassen, ersetzen Sie diese nach Möglichkeit und lassen die Stelle(n) nicht unbesetzt.
Wie sagte schon einst der griechische Philosoph Heraklit: „Veränderung ist die einzige Konstante.” Mit dem hier skizzierten, methodischen Vorgehen gelingen auch disruptive Veränderungen wie die notwendige Digitalisierung zielgerichtet, strukturiert und in endlicher Zeit.

Change Management: Das Wichtigste in Kürze

  • Der Begriff des Change Management geht auf die US-Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo und die 1930er-Jahre zurück.
  • Notwendige Veränderungen im Unternehmen durchzusetzen ist nicht immer einfach und erfordert ein konsequentes und strukturiertes Vorgehen.
  • Das 3-Phasen-System nach Lewin basiert auf Erkenntnissen aus der Psychologie und umfasst das Auflockern, Hinüberleiten und Verfestigen.
  • Das 8-Stufen-Modell nach Kotter gilt als moderner und umfasst mehr Phasen, die direkt auf unternehmerische Prozesse angewendet werden können.
Das könnte Sie auch interessieren:
Unified Communication
Junge Frau telefoniert in einer Küche

0800-Nummern: Mit kostenloser Inbound-Telefonie das Kundenerlebnis verbessern

Eine 0800er-Nummer ist für Anrufer:innen normalerweise kostenlos. Rufnummern aus diesem Nummernkreis sind ein nicht zu unterschätzendes Service- und Marketing-Tool. Denn die Kosten für Anrufe zu diesen Nummern tragen diejenigen, die die Nummer anbieten. In der Regel sind das Unternehmen, die auf diese Weise ihre Kund:innen enger an sich binden möchten – beispielsweise im Servicebereich. Was noch hinter der 0800-Vorwahl steckt, wie Sie eine solche Nummer beantragen können und welche Abrechnungsmodelle es gibt, erfahren Sie hier. Für viele ist ein Telefonanruf immer noch das erste oder zweite Mittel der Wahl für die Kontaktaufnahme mit Unternehmen. Laut einer Studie von Capterra nutzt sogar jede:r zweite Millennial weiterhin das Telefon, um Unternehmen zu kontaktieren. Trotz Konkurrenz durch E-Mail- und Messenger-Servicedienste bieten laut Studie 72 Prozent der befragten Unternehmen weiterhin Servicerufnummern an. Kund:innen erwarten hier in der Regel eine für sie kostenfreie 0800-Nummer. Laut der Capterra-Studie wünschen sich zwei Drittel der Konsument:innen auch bei Onlineshops eine 0800-Gratisrufnummer.

Telefon

Digitalisierungs-Beratung

Sie haben Fragen zur Digitalisierung? Jetzt kostenlos beraten lassen. Montag-Freitag von 8-18 Uhr, außer an Feiertagen.

0800 505 4539

Hilfe und Service

Montag bis Freitag von 8 bis 20 Uhr, außer an Feiertagen.

0800 172 1234
Online
Vor Ort