Change Management: Definition und Methoden zur Zielerreichung

Digitales Business

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Datum 27.05.2020
Lesezeit 7 Min.

Change Management: Definition und Methoden zur Zielerreichung

Unter Change Management, oder zu Deutsch: „Veränderungsmanagement” versteht man die Durchsetzung und Gestaltung notwendiger Veränderungen in Unternehmen (und in der Gesellschaft). Der Begriff wurde bereits Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelt und maßgeblich geprägt. Angesichts der fortschreitenden Digitalisierung ist Change Management hochaktuell, denn kaum ein Unternehmen kommt ohne tiefgreifende Veränderungen an bisherigen Arbeitsabläufen aus. Ein zielgerichtetes und strukturiertes Vorgehen hilft, alle Beteiligten dort abzuholen, wo sie stehen. Und sie konsequent dorthin zu begleiten, wo die Reise hingehen soll.


Veränderungen als Chance begreifen und zielgerichtet umsetzen: Wenn bestehende und lang etablierte Prozesse aufgebrochen werden sollen, stößt das nicht immer auf Begeisterung. Disruptive Veränderungen wie die Digitalisierung der Arbeitswelt lassen sich nicht mal eben nebenbei umsetzen, sondern erfordern ein klares Vorgehen. Wie dies gelingt und was sich hinter dem Begriff „Change Management” verbirgt, erfahren Sie hier.

Change Management: Das steckt hinter dem Begriff

Bereits in den 1930er-Jahren untersuchten die US-amerikanischen Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo bei Western Electric, wie sich die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern steigern ließe. Diese Primärforschung wurde von dem Psychologen Kurt Lewin in den 1940er-Jahren weitergeführt und ein Phasenmodell für Veränderungen identifiziert. Ähnlich wie agile Methoden arbeitet auch das Change Management mit iterativen Rückkopplungsschleifen. Dabei wird immer wieder innegehalten und der Ist-Zustand betrachtet, um eventuell weiteren Handlungsbedarf festzuhalten.

Wie jedes laufende System tendieren auch Unternehmen (sogar ganze Gesellschaften) dazu, Veränderungen am Ist-Zustand grundsätzlich nur widerwillig hinzunehmen. Das liegt jedoch nicht etwa an störrischen Mitarbeitern, allzu komplexen Neuerungen oder unfähigen Managern: Aus der Systemtheorie ist bekannt, dass jedes laufende System auf Störungen zunächst mit möglichst schneller Angleichung zurück zum Ist-Zustand reagiert. Der Fachmann sagt: Ein laufendes System tendiert stets zum eingeschwungenen Zustand – ein Begriff, der aus der Regelungstechnik entlehnt ist.

Unternehmen, die weit im Voraus planen, erkennen möglichen Veränderungsbedarf zeitnah, reagieren darauf und setzen ihn rechtzeitig um, ohne dass allzuviel Anstrengung notwendig ist. Wird jedoch zu lange gezögert, können die Veränderungen mitunter schmerzhaft sein – man spricht auch von disruptiven Veränderungen. Hier bleibt gefühlt „kein Stein mehr auf dem anderen” und so mancher Mitarbeiter ist, gerade wenn es schnell gehen muss, zu Recht überfordert. Hier hilft nur noch konsequentes Veränderungsmanagement. Es liefert Ihnen die Möglichkeit, strukturiert vorzugehen – und am Ende der Konkurrenz vielleicht sogar ein Stück weit voraus zu sein.

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Vodafone wurde von der WirtschaftsWoche mit dem Siegel zum Top Mittelstands Dienstleister 2020 ausgezeichnet.

Grundsätzliches Vorgehen: Das 3-Phasen-Modell nach Lewin

Kurt Tsadek Lewin (1890-1947) gilt als einer der einflussreichsten Pioniere moderner Psychologie. Dass eines der bekanntesten Modelle zum Change Management in Unternehmen von ihm stammt, verwundert indes nicht: Schließlich handelt es sich bei Unternehmen, der Gesellschaft oder auch Familien letztlich allesamt um soziale Konstrukte – die in bestimmter Weise innerhalb der Struktur und mit der Umwelt interagieren. Sein 3-Phasen-Modell wurde ursprünglich zwar zur Beschreibung und Gestaltung gesellschaftlicher Veränderungen entworfen – lässt sich aber auch auf Unternehmen anwenden. Es basiert im Wesentlichen auf drei Phasen:

1. Auflockern („Unfreezing”)

Jede geplante (von innen heraus kommende) oder ungeplante (von außen diktierte) Veränderung geschieht zunächst durch Auflockern der bestehenden Strukturen. Laut Lewin geschieht dies, indem betroffene Mitarbeiter angehört, Unterstützungsmöglichkeiten identifiziert und Zeitpläne aufgestellt werden. Dabei spielen sowohl treibende als auch rückhaltende Faktoren eine Rolle, also solche, die die Veränderung erleichtern als auch solche, die diese erschweren.

2. Hinüberleiten („Moving”)

Steht der Plan erst einmal, geht es an die Umsetzung. Ein gewünschter Soll-Zustand wird nach und nach hergestellt, bis die Veränderung zunächst abgeschlossen ist. Begleitende Schulungen und Prozesskontrollen stellen sicher, dass am Ende alles so ist, wie gewünscht.

3. Verfestigen („Freezing”)

Wie bereits erwähnt, neigen Menschen dazu, in alte Verhaltensmuster zu verfallen, wenn sie diese nicht konsequent einüben. Insoweit wird der Ist-Zustand solange überwacht und Mängel gegebenenfalls abgestellt, bis das neue System das alte vollständig ersetzt hat. Das Projekt ist sozusagen „über den Berg” und wird zum Selbstläufer.

Mann rollt eine schwere Kugel bergauf

Ist das Change-Management-Projekt erst einmal über den Berg, ist das Schwierigste geschafft.

Modernes Change Management: Das 8-Stufen-Modell nach J.-P. Kotter

Der bis heute weit verbreitete Change Management-Ansatz nach John Paul Kotter (*1947) wurde Anfang der 1990er-Jahre in seinem Buch „Leading Change” eingeführt. Es handelt sich dabei um eine konsequente Weiterentwicklung des Lewin-Modells mit acht statt drei Phasen. Dieses jüngere Modell ist zudem an moderne Bedingungen in der Arbeitswelt angepasst. Die einzelnen Phasen sind dabei jede für sich und in genau dieser Reihenfolge bedeutsam: Nur dann, wenn sie Schritt für Schritt durchlaufen und durch die Führungsebene aktiv begleitet werden, können Veränderungen nachhaltig gelingen.

Die acht Stufen nach Kotter laufen idealerweise wie folgt ab:

Phase 1: Die Dringlichkeit der Veränderung vermitteln

Wenn sich Abläufe im Unternehmen verändern sollen, hilft es, möglichst alle Betroffenen „an Bord” zu haben. Hierzu ist es notwendig, im gesamten Unternehmen klar zu kommunizieren, warum die Veränderung notwendig ist, was sie bringen wird und was (möglicherweise) passiert, wenn sie nicht stattfindet.

Verlassen Sie sich hierbei nicht auf irgendwelche Charts, die dramatisch sinkende Umsätze oder Ähnliches zeigen. Besser ist es, eine Diskussion über die Marktlage des Unternehmens, den Wettbewerb und die Chancen zu eröffnen. Eventuell hilft es, hierzu zunächst eine detaillierte SWOT-Analyse durchzuführen. Diese beleuchtet gezielt sowohl Stärken als auch Schwächen in der aktuellen Situation sowie die genannten Chancen und Risiken.

Laut Kotter sollten mindestens 75 Prozent der Unternehmensführung von den Veränderungen überzeugt sein. Daher sollten Sie dieser Phase eine besondere Aufmerksamkeit widmen und nicht zu früh mit den nächsten Maßnahmen starten.

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Mit der SWOT-Matrix identifizieren Sie Stärken und Schwächen und leiten daraus Handlungsempfehlungen ab.

Phase 2: Eine Task-Force aufbauen

Identifizieren Sie nun diejenigen Personen, die von der Veränderung besonders überzeugt sind. Stellen Sie hieraus ein Führungs-Team zusammen und bestimmen Sie mindestens eine Person, die die geplanten Veränderungen verantwortlich anleiten soll. Das muss nicht immer der CEO sein. Wichtig ist vor allem, dass die Beteiligten der Task-Force „Change” von der Mission überzeugt sind, als Team zusammenarbeiten und möglichst abteilungsübergreifend aufgestellt sind.

Phase 3:  Die Veränderungs-Vision entwickeln

Ohne ein klares Ziel wird der Weg der Veränderung mehr als beschwerlich werden. Aus diesem Grund ist eine klare Vision vom Soll-Zustand von zentraler Bedeutung für den Erfolg. Auf folgende W-Fragen sollten alle Mitglieder der Task-Force „Change” jederzeit eine klare Antwort liefern können:

  • Welche unternehmerischen Wertvorstellungen liegen der Veränderungs-Maßnahme zugrunde?
  • Wie lässt sich die Maßnahme in wenigen Sätzen zusammenfassen, sodass sie jeder begreift?
  • Welche Strategie verfolgen Sie, um diese umzusetzen?

 

Phase 4: Die Vision intern kommunizieren

In diesem Schritt geht es darum, die erarbeitete Vision mit all ihren Aspekten konsequent zu vermitteln. Insbesondere steht die Veränderung meist im starken Kontrast zum weiterhin notwendigen Tagesgeschäft – hierfür echte Aufmerksamkeit zu bekommen, ist meist nicht ganz einfach.

Sprechen Sie also so häufig wie nur möglich über die Veränderungs-Vision und was sie bringen wird. Nehmen Sie Bedenken, Unsicherheiten und Kritik am laufenden Vorgehen ernst und reagieren Sie offen und ehrlich darauf. Versuchen Sie außerdem, für jeden Bereich und jeden Aspekt Ihres Unternehmens einen Bezug auf Ihre Vision zu erarbeiten und dort zu vermitteln. Das allgemeine Mindset muss lauten: „Wir profitieren alle davon”.

Phase 5: Stolpersteine entfernen

Gehen Sie davon aus, dass es berechtigte Kritik an Ihrem Vorgehen und jede Menge Bedenken geben wird. Nehmen Sie diese Einwände ernst und versuchen Sie jeweils, hierfür Lösungsansätze zu finden. Dazu kann es notwendig sein, externe Berater an Bord zu holen, die sich auf den Bereich „Change Management” spezialisiert haben. Hinterfragen Sie außerdem vorbehaltlos Ihre Unternehmenshierarchie, die Jobanforderungen und die Entlohnungsmodelle vor dem Hintergrund des neuen Ist-Zustands.

Mitarbeiter, die Ihnen helfen, die Vision umzusetzen und dafür möglicherweise besonderen Einsatz leisten, sollten hierfür Anerkennung erfahren. Diejenigen hingegen, die immer wieder Bedenken vorbringen, sollten Sie anhören und versuchen, auf die Mission weiterhin einzuschwören. Es kann dabei durchaus passieren, dass so mancher Mitarbeiter die Veränderungen gar nicht mittragen möchte. Für diesen Fall sollten Sie ebenfalls Lösungen parat haben.

Phase 6: Kurzfristige Erfolge mitnehmen

Wochen- oder gar monatelang an einem Ziel zu arbeiten, ohne Erfolge zu sehen, kann enorm zermürbend sein. Versuchen Sie daher, sogenannte „Quick Win”-Situationen zu erzeugen. Das sind Situationen, in denen schon kleine Veränderungen eine sehr große Wirkung haben. Ein Beispiel dafür könnte die Einführung von Office 365 zum gemeinsamen Arbeiten an Dokumenten sein, mit dem Sie die Vorteile cloudbasierten Arbeitens eindrucksvoll demonstrieren.

Phase 7: Auf Erreichtem konsequent aufbauen

Trotz aller kurzfristigen Erfolge und einem beginnenden Wandel des Unternehmens: Lassen Sie im Veränderungsprozess keinesfalls zu früh locker. Echte, nachhaltige Veränderungen brauchen Zeit und müssen auch Rückschläge aushalten können. Analysieren Sie also sehr genau, was nach einer erfolgreichen Einzelmaßnahme besonders gut lief und was nicht.

Bauen Sie konsequent auf die positiven Aspekte der einzelnen Veränderung auf und lernen Sie hieraus für weitere Maßnahmen. Überprüfen Sie außerdem regelmäßig, ob einzelne Mitglieder Ihrer Task-Force ausgetauscht werden müssen, weil sich die Herausforderungen verschoben haben oder einzelne Tasks abgeschlossen sind.

Der Prozess in Phase Sieben ist auch als „KAIZEN“ beziehungsweise „KVP” bekannt, was so viel heißt wie „kontinuierliche Veränderung zum Besseren hin”.

Video: YouTube / VOREST AG

Phase 8: Den Wandel in der Unternehmenskultur verankern

An einem bestimmten Punkt ist die Veränderung so weit fortgeschritten, dass von einem weitgehenden Abschluss die Rede ist. Trotzdem befindet sich jedes Unternehmen auch weiterhin im kontinuierlichen Wandel und muss auf die neuen Errungenschaften aufbauen (können). Sorgen Sie also dafür, folgende Aspekte auch nach Abschluss der wichtigsten Maßnahmen nicht zu vernachlässigen:

  • Kommunizieren Sie weiterhin die Veränderung und ihre Vorteile, um (am Cloud-Beispiel) Probleme wie Schatten-IT (Software-Wildwuchs) von vornherein zu adressieren.
  • Vermitteln Sie Ihre neuen Ideale und Unternehmenswerte direkt allen Mitarbeitern, die Sie neu einstellen und anlernen.
  • Sorgen Sie dafür, dass die Ansprechpartner und Verantwortlichen für die neue Situation bekannt sind und jederzeit angesprochen werden können, falls es Fragen gibt.
  • Sollten einzelne Mitarbeiter, die an den Veränderungen maßgeblich mitgewirkt haben, das Unternehmen verlassen, ersetzen Sie diese nach Möglichkeit und lassen die Stelle(n) nicht unbesetzt.
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Alle Stufen des Change Managements sollten für optimale Erfolge nacheinander durchlaufen werden.

Wie sagte schon einst der griechische Philosoph Heraklit: „Veränderung ist die einzige Konstante.” Mit dem hier skizzierten, methodischen Vorgehen gelingen auch disruptive Veränderungen wie die notwendige Digitalisierung zielgerichtet, strukturiert und in endlicher Zeit.

In der Vodafone-Podcastreihe „Digitale Vorreiter“  spricht Gastgeber Christoph Burseg in Folge #28 mit Dr. Anke Diehl, Ärztin und Digital Change Managerin, über genau dieses Thema im Bereich der Medizin.

 

Welche Change Management-Prozesse stehen bei Ihnen an? Haben Sie die acht Phasen nach Kotter schon einmal komplett durchlaufen? Wir sind gespannt auf Ihren Kommentar.

 


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