Verena Pausder spricht auf den Vodafone eleVation DIGITAL DAYS: Diverse Teams können vieles besser als homogene Teams

Digitale Vorreiter

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Datum 31.03.2021
Lesezeit 6 Min.

Verena Pausder spricht auf den Vodafone eleVation DIGITAL DAYS: Diverse Teams können vieles besser als homogene Teams

Wenn es um Unternehmensgründung, digitale Bildung und Frauen in Führungsrollen geht, fällt immer wieder ein Name: Verena Pausder. Die gebürtige Hamburgerin und Mutter dreier Kinder hat mit der digitalen Lernangebotsplattform Fox+Sheep sowie den HABA Digitalwerkstätten bereits zwei erfolgreiche Unternehmen gegründet. 2016 hat das Weltwirtschaftsforum die Wahl-Berlinerin zum „Young Global Leader“ ernannt. 

Um Kindern einen chancengleichen Zugang zu digitaler Bildung zu ermöglichen, gründete Pausder 2017 den „Digitale Bildung für Alle e. V.“ 2018 hat Forbes sie in die „Forbes Europe’s Top 50 Women In Tech“-Liste aufgenommen. Ihr Buch „Das Neue Land“ ist außerdem Spiegel-Bestseller und wurde von der Frankfurter Buchmesse mit dem Sonderpreis „Unternehmerbuch des Jahres“ ausgezeichnet.

Auf den Vodafone eleVation DIGITAL DAYS spricht sie über Frauen in Führungspositionen und berichtet dabei über ihre eigenen Erfahrungen als Geschäftsführerin, CEO und Venture-Capital-Geberin.

Frau Pausder, Sie setzen sich für Chancengleichheit in Bildung und Beruf ein. Sehen Sie sich als Frauenrechtlerin?

Mich „Frauenrechtlerin“ zu nennen fände ich vermessen, wenn ich mir angucke, wie viel die Frauen vorheriger Generationen erreicht haben – vom Frauenwahlrecht, über finanzielle und berufliche Unabhängigkeit bis zum Familienrecht. Ich würde mich eher als Antreiberin für die Chancengleichheit bezeichnen: Mich treibt das Thema Bildungsgerechtigkeit genauso um, wie Gender Equality in Unternehmen. Mir geht es darum, dass nicht deine Herkunft, dein Elternhaus oder dein Geschlecht über deine Zukunft bestimmen.

 

Welche beruflichen Erfahrungen haben Sie dazu bewogen, sich für das Thema Frauen in Führungspositionen zu engagieren?

In meiner Unizeit oder in den ersten Jahren im Job habe ich gar nicht so deutlich die Notwendigkeit gesehen, dass man sich für mehr Frauen in Führungspositionen einsetzen müsste. Da waren ja überall 50 Prozent Frauen um mich herum. Spätestens aber als ich Mutter geworden bin und in der Start-up-Szene unterwegs war, hat sich mein Blick geändert. Wenn Frauen Kinder bekommen, treten sie immer noch viel häufiger beruflich kürzer als die Väter. Die Gründerszene ist mit nur 16 Prozent weiblichen Gründerinnen immer noch extrem männlich geprägt. Zu dieser Zeit habe ich gemerkt, dass Frauen in bestimmten Rollen immer noch die Ausnahme sind. Das hat mich ermutigt, mich mehr zu engagieren: So habe ich zum Beispiel als Gründerin von Fox+Sheep den Müttern und Vätern in meinem Unternehmen während der Elternzeit 100 Prozent Gehalt weitergezahlt, damit sie sich früh Kinderbetreuung leisten können und schnell in den Job zurückkehren, wenn sie wollten. 

 

Gibt es Charaktereigenschaften, die für Frauen in Führungspositionen unabdingbar sind?

Klar … und das sind genau die gleichen Eigenschaften wie für Männer. Die Anforderungen einer Position ändern sich ja nicht damit, wer sie besetzt. Entscheidende Charaktereigenschaften für Führungskräfte sind für mich Resilienz, Empathie und Durchhaltevermögen. Resilienz, weil man auch in stürmischen Zeiten Optimismus fühlen und ausstrahlen können muss. Empathie, weil Menschen nur denjenigen gerne folgen, von denen sie sich verstanden und ernst genommen fühlen. Und Durchhaltevermögen, weil gerade in größeren Organisationen Prozesse komplex sind, man auf Widerstände trifft und nur dann etwas erreichen kann, wenn man am Ball bleibt.

 

Was können Ihrer Meinung nach Frauen besser als Männer? Und warum sollten Führungsetagen paritätisch besetzt sein?

Frauen können gar nicht unbedingt etwas besser als Männer. Aber diverse Teams können vieles besser als homogene Teams: Sie sind kreativer und treffen bessere Entscheidungen. Diverse Teams bringen beispielsweise knapp 20 Prozent mehr Umsatz durch Innovation. Mehr Frauen, mehr People of Colour, mehr unterschiedliche Bildungshintergründe in (Führungs-)Teams sind kein Altruismus sondern ein Business Case.




Video: YouTube / Vodafone Deutschland

 

So manche Frau fühlt sich zwischen Familienwunsch und Karriere zerrissen. Wie können sie sich selber helfen? Was raten Sie diesen Frauen? Oder anders gefragt: Wie können diese Frauen beide Wünsche miteinander in Einklang bringen?

Damit es kein Entweder-Oder zwischen Karriere und Familie wird, müssen beide Elternteile an einem Strang ziehen. Mir und meinem Mann helfen in unserer Patchworkfamilie vor allem drei Dinge: Erstens haben wir früh in professionelle Kinderbetreuung investiert. Und auch schon als alleinerziehende Mutter mit Anfang 30 habe ich einen Großteil meines Gehalts für Betreuung ausgegeben, um weiter Vollzeit arbeiten zu können. Zweitens können wir beide alle Tätigkeiten in der Familienarbeit übernehmen und springen eben ein, wo es gebraucht wird. Drittens messen wir die Beziehung zu unseren Kindern nicht nur in Zeit, sondern vor allem in Intensität, also „quality time“. Vielleicht sind wir weniger Stunden mit unseren Kindern zusammen als andere Eltern, dafür ist uns aber wichtig, wirklich präsent zu sein, wenn wir zuhause sind.

 

Was halten Sie von der gesetzlich geregelten Frauenquote? Hilft sie Ihrer persönlichen Meinung nach Frauen? Welche Risiken birgt die Frauenquote?

Das viel größere Risiko war, dass wir die Quote 100 Jahre lang nicht eingeführt haben. Wenn wir doch wissen, dass vielfältige Teams erfolgreicher sind, warum haben wir dann bisher „all male“-Vorstände akzeptiert? Ich finde es gut, dass es die Quote gibt und ich bin überzeugt, es gibt genug qualifizierte Frauen für diese Positionen. Mein Wunsch wäre aber, dass die Quote nur eine Übergangslösung ist und wir in spätestens 10 Jahren auch ohne Quote genug Frauen in Vorständen, als Gründerinnen oder Top-Managerinnen haben. 

 

Was steht hinter Ihrer Motivation, sich jeden Tag neu gegen viele Widerstände zu engagieren? Was treibt Sie immer wieder an?

Vor allem meine Unruhe: Ich bin nicht der Typ für Zugucken und Akzeptieren. Ich sehe oft eher das Potenzial als das Risiko. Ein gutes Beispiel ist die Initiative #stayonboard für gesetzlich geregelte Familienauszeiten für Vorständ:innen. Als ich im Frühjahr 2020 gelesen habe, dass die Westwing-Gründerin Delia Lachance während Mutterschutz und Elternzeit den Vorstand ihres von ihr gegründeten Unternehmens verlassen muss, war ich fassungslos. Aus einem LinkedIn-Post zu dem Thema wurde eine Initiative, bei der ich gemeinsam mit Juristinnen und Juristen für eine Änderung des Aktiengesetzes lobbyiert habe – mit Erfolg. Der Gesetzesvorschlag wird momentan beraten und soll noch in dieser Legislaturperiode verabschiedet werden. 

 

Was war Ihr bislang größter Misserfolg? Und wie haben Sie ihn überwunden?

So richtig gescheitert bin ich mit Mitte 20. Da wollte ich mit einer Mitgründerin eine Salatbarkette eröffnen. Wir haben ein Jahr echt hart an dem Unternehmen gearbeitet, haben Geld von Investoren aufgenommen und sind letztendlich daran gescheitert, dass niemand einem so jungen Unternehmen vernünftige Mietverträge in guten Lagen geben wollte. Was geholfen hat, war, dass wir uns schon vorher einen klaren Zeitplan gesetzt haben: Wenn wir innerhalb eines Jahres nicht eine Salatbar eröffnet haben, hören wir auf. Das war dann eben leider so und wir haben das Ende klar und selbstbestimmt entschieden, ohne lang zu hadern. Damit war es ein Ende mit Schrecken statt ein Schrecken ohne Ende.

 


Ihr Bestseller-Buch trägt den Titel „Das Neue Land”. Können Sie dieses „Neue Land“ kurz skizzieren? Und welche Rolle spielen Frauen darin?

Im „Neuen Land“ stehen wir nicht mehr an der Seitenlinie und kommentierten wie 83 Millionen Bundestrainer:innen das Spiel namens „Politik“, sondern bewegen uns auf Spielfeld. Jede:r packt in seinem oder ihrem Umfeld mit an und macht dort dieses Land ein bisschen besser. Im Buch skizziere ich dafür viele konkrete kleinere und größere Ideen: Von Hackathons, um gemeinsam die besten gesellschaftlichen Lösungen zu finden, bis zu Co-Generationen-Vierteln oder einer nachhaltigen Unternehmensform namens nGmbH. Im Neuen Land gibt es eine Art „Quote von unten“, mit der mehr junge Frauen in (technische) Ausbildungsberufe und Studiengänge kommen, die später auch zum Vorstand führen.

 

Bildung in Zeiten von Corona ist ohne Digitalisierung nicht denkbar. Welche Schulnote geben Sie der digitalen Bildung in Deutschland? Und welche Fortschritte sind für Sie seit dem ersten Lockdown vor mehr als einem Jahr sichtbar?

Was mich im letzten Jahr begeistert hat, war der Tatendrang von vielen Lehrern und Schulleiterinnen, die trotz ihrer limitierten Ressourcen versucht haben, digitalen Unterricht möglich zu machen: Von öffentlichen Trelloboards zu frei verfügbaren digitalen Lehrmaterialien haben da einige Leute echt viel auf die Beine gestellt. Die drei größten Baustellen für digitale Bildung in Deutschland sind die Geldervergabe, die Lehrer:innenfortbildung und das Curriculum. Die Gelder aus dem Digitalpakt müssen unbürokratisch an die Schulen fließen, anstatt dass Schulträger erst komplexe Medienkonzepte vorlegen müssen. 

Die Lehrerfortbildung muss passgenau, modular und online angeboten werden damit wir vor allem die Lehrerinnen und Lehrer, die heute unterrichten (und nicht nur die, die gerade erst im Studium sind) fit für digitale Bildung machen. Und drittens müssen wir das Curriculum massiv entschlacken: Wenn digitale Bildung Top-Priorität ist, dann braucht man auch Zeit und Gestaltungsfreiraum in der Schule. Das heißt: weniger Standardfächer abarbeiten, mehr Projektarbeit, und mehr Zeit für Zukunftsfähigkeiten wie Programmieren, Designen und soziale Kompetenz. Aktuell gebe ich der digitalen Bildung in Deutschland die Note 4, aber gebe die Hoffnung nicht auf, dass da noch ein echter Leistungssprung möglich ist.

 

Frau Pausder, wir danken Ihnen für das Gespräch.

 

 


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