„Entscheidend ist, was nützlich für den Kunden ist“

Lassen Sie uns noch etwas genauer auf diese Analysen blicken. Könnten Sie uns bitte konkrete Beispiele für die Kennzahlen und deren konkreten Nutzen geben? 

Das beginnt recht traditionell mit den Kundenzahlen. Da unterscheiden sich die Metriken in einem Ladengeschäft nicht prinzipiell von dem, was man aus der Onlinewelt kennt: Wie groß ist der „Traffic“, und wie ist die „Conversion Rate“ – also wie viele Kunden, die den Laden betreten haben, kaufen dort auch etwas? Aus solchen Kennzahlen lässt sich zum Beispiel erkennen, wann wie viele Kunden kommen. Das hilft uns unter anderem bei der Personaleinsatzplanung.

Und dann gibt es etwas modernere, detailliertere Fragestellungen. Sie reichen eher in den strategisch-konzeptionellen Bereich hinein – deshalb braucht man solche Erkenntnisse auch nicht für alle Läden, in diesen Fällen genügen meist Stichproben. Wenn wir zum Beispiel analysieren, wie viele Kunden wie lange wo im Laden verweilen. Daraus lassen sich gegebenenfalls Optimierungen der Ladeneinrichtung ableiten. Wo sollen wir Waren welcher Preisgruppe ausstellen? Nutzen die Kunden die von uns angebotenen Selbstbedienungsterminals?

Darüber hinaus gibt es auch Erkenntnisse, welche die Arbeitsorganisation und die täglichen Abläufe unserer Mitarbeiter betreffen. Legen die Mitarbeiter zum Beispiel häufig längere Wege zwischen der Kasse und einem in einem Nebenraum installierten Drucker zurück? Dann ist es vielleicht eine gute Idee, an der Kasse einen zweiten Drucker aufzustellen.

Bei solchen Analysen stellt sich natürlich auch immer die Frage nach dem Datenschutz. Wie kann ihn Apollo-Optik sicherstellen? 

Wir stellen ihn selbstverständlich sicher. Keine der erhobenen Daten sind auf Individuen zurückführbar. Die Vorgaben sind so eng und werden so streng eingehalten, dass wir im Zweifel sogar auf Detailerkenntnisse verzichten. So dürfen die Gesichter der Kunden nicht einmal kurzzeitig gespeichert werden. Das erschwert es zum Beispiel in einigen Bereichen belastbare Erkenntnisse differenziert nach dem Geschlecht der Kunden zu gewinnen. 

Bei allen Themen, die die Mitarbeiter betreffen, stimmen wir uns natürlich eng mit dem Betriebsrat ab. Die Mitarbeiter sind über alle Analysen informiert – und es findet auf diese Weise keine Leistungskontrolle statt. 

Apollo-Optik hat in Zusammenarbeit mit Vodafone auch Kunden-WLANs in ausgewählten Filialen installiert. Warum eigentlich? 

Wir setzen zunehmend auf die Vernetzung von online und stationär. Da gibt es eine ganze Reihe spannender Konzepte, wie online abrufbare Erklärvideos zu bestimmten Produkten oder digitale Spiegel.

Es ist aber auch ganz klar, dass die Kunden im Laden Preis- und Leistungsvergleiche durchführen. Da wir uns sicher sind, aus solchen Vergleichen als attraktiver Anbieter hervorzugehen, unterstützen wir diesen Wettbewerbsvergleich per Smartphone ausdrücklich.

Worin liegen die größten Risiken für den Handel, wenn er die Digitalisierung verschläft?

Da gibt es eigentlich nur ein Risiko – aber das ist existenziell: Abgesehen von einigen wenigen Nischen werden rein analoge Einzelhändler nicht überleben. 

Basierend auf der Erfahrung, die Sie bereits gemacht haben: Welche drei Tipps würden Sie einem Unternehmen in derselben Situation geben? 

Erstens: Jeder Tag zählt, denn die Realisierung selbst einfach erscheinender Themen braucht viel Zeit – und Geld. Das gilt insbesondere für etablierte Unternehmen mit einer veralteten und komplexen IT- Architektur. Auch wir sind heute noch deutlich von dem entfernt, was technisch möglich wäre und was wir gerne schon hätten. Das hängt nicht damit zusammen, dass wir ein strategisches Defizit hätten oder nicht wüssten, was alles geht. Doch die komplette Arbeitsweise, lange antrainierte Prozesse und gewachsenen Systeme verändern sich – das muss die Organisation lernen. 

Zweitens: Man kann es nicht oft genug sagen: Digitale Transformation ist ein massiver Veränderungsprozess, der aktiv gegangen werden muss und bei dem das Management uneingeschränkt vorangehen und positiv antreiben muss. Ängste von Mitarbeitern und Geschäftspartnern müssen ernst genommen werden, und es bedarf einer zielgruppengerechten und konstruktiven Kommunikation. Kurz und gut: Die Digitalisierung erfordert einen professionell zu managenden Change-Prozess. 

Drittens: Ohne klare Priorisierung verrennt man sich. Man kann sehr viel machen, doch was davon bedient lediglich Buzzwords und sieht nur auf PowerPoint gut aus? Entscheidend ist, was wirklich nützlich für den Kunden ist und idealerweise positiv differenziert. Was ist bei internen Prozessen „nice to have“ – und was verringert wirklich die Komplexität, verbessert das Leistungsangebot und macht die Organisation effizienter? Was geht man zuerst an, und was muss warten? Wo kann man mit einem Workaround arbeiten, und wo muss man zunächst Strukturen schaffen und Geschäftsprozesse anpassen, bevor man zu programmieren anfängt? Die schwierigere Entscheidung ist oft, was man – noch – nicht macht.